Mobings kā iekšējā kultūra „Progresīvajos”: partijas ētikas komisijas ziņojums

Mobinga jēdziens

Klasiskā mobinga izpratne darba vietā saistās ar situāciju, kad viens vai vairāki indivīdi atkārtoti, garākā laika posmā (parasti vismaz 6 mēnešu periodā šajās attiecībās) tiek pakļauti negatīva rakstura darbībām no viena vai vairāku indivīdu puses. Parasti iesaistīto pušu starpā pastāv varas disbalanss, ko raksturo mobinga upura ierobežotās iespējas aizsargāties pret mobingu. (Branch & Barker, 2005)

Par mobingu ir uzskatāms tāds darbību kopums, kas nevar tikt izskaidrots ar objektīviem darba procesa apstākļiem un kur katra par sevi attiecīgā darbība var netikt uzskatīta par neētisku, bet savā kopumā ir vērstas uz citas personas apdraudēšanu, autoritātes aizskaršanu, pazemošanu vai ļaunuma nodarīšanu šai personai, tās reputācijai, pašapziņa un darba spējām. (Field, 2020)

Būtiska mobinga procesa daļa ir formālo varas struktūru, amatpersonu un institūciju iesaiste mobinga veikšanā (Segal, 2010) Mobinga mērķis parasti ir panākt upura aiziešanu no darba vietas. Mobings bieži tiek īstenots mērķtiecīgi, bet pastāv arī spontānas un neapzinātas mobinga formas, kad mobinga veikšanā tiek iesaistīti iepriekš nepiedalījušās personas vai institūcijas, kuru sākotnējais nodoms nav veikt mobingu. (Ramage, 1996) Mobings ir jānošķir no darba procesus pavadošiem konfliktiem un kritikas, kā arī darba kontroles. (Turpat.)

Mobinga fāzes

Sākotnējā konflikta fāze: pretrunas vai būtisks konflikts. Pats par sevi vēl nav uzskatāms par mobingu.

Agresijas fāze: konflikts nav atrisināts, veidojas psiholoģisks aizvainojums un uzbrukumi.

Institucionālās varas fāze: varmāka veido alianses, iesaista pārraugošās institūcijas, kurās veido upurim negatīvu reputāciju un panāk administratīvu procedūru izmantošanu pret upuri.

Negatīvā tēla veidošanas fāze: upurim tiek piedēvēti un nostiprināti tādi atribūti kā "neefektīvs”, "nesavaldīgs”, "emocionāls”, "sarežģīts”, "īpatnējs”, "citāds”, "konfliktējošs”, "garīgi nestabils” un šis negatīvais tēls tiek veidots iesaistot uzraugošās institūcijas (formāli pārbaudes procesi un sūdzības).

Padzīšanas fāze: upuris pamet amatu, aiziet, maina darbu, ko pavada emocionālas ciešanas un traumas ar ietekmi uz viņa privāto dzīvi. (Demirag & Ciftci, 2017)

Mobinga upuru tipiskie raksturlielumi

Parasti mobings, ja tas izriet no personiskiem konfliktiem, tiek vērts pret personām, kuras ir vidusmēra godīgas, smagi strādājošas, ar augstu empātijas un sociālās kompetences līmeni bez iekšējas nepieciešamības izpatikt citiem, pašpārliecināti, ar skaidru tiešu vērtējumu par citiem un darba organizāciju. (Demirag & Ciftci, 2017)

Parasti mobinga upuri ir vidusmēra produktīvi, inovatīvi un principiāli kolēģi, īpaši, ja viņiem piemīt spēja radoši risināt problēmas un viņus pamatā vada ideālistiski motīvi, kas orientēti nevis uz savstarpējo attiecību veidošanu un personiskās atzinības iegūšanu, bet uz vispārējo organizācijas mērķu realizēšanu un misijas izpildi. (Segal, 2010)

Papildu veicinošs faktors kļūt par mobinga upuri ir piederība kādai minoritārai grupai un jo īpaši liels risks tikt pakļautam mobingam ir tiem minoritāšu pārstāvjiem, kuri ir mierā ar savām atšķirībām un sagaida līdzvērtīgu un nediskriminējošu attieksmi. Īpaši disfunkcionālā organizatoriskā kontekstā mobinga risku palielina personiskā rakstura atšķirīgums un spilgtums, kā arī personas drosme un inovatīva pieeja procesiem. (Turpat.)

Mobinga risku pret sevi būtiski palielina tie vadītāji un darbinieki, kuri iestājas par taisnīgu konfliktu risināšanu un aizstāv tos kolēģus, pret kuriem ir vērsti uzbrukumi vai negodīga attieksme. (Turpat.) Tāpat mobinga situāciju iespējamību palielina personības, kas iestājas par augstiem ētiskiem standartiem un entuziasma līmeni, savstarpēju cieņu un neiekļaujas "grupas dinamikā” (Pers. Today, 2005)

Varmāku tipiskie raksturlielumi

Mobinga tipiskākie iemesli ir attiecīgās varmākas vēlme ar mobinga darbībām slēpt savu neizdarību un trūkumus, šiem cilvēkiem ir raksturīgs uzmanības deficīts un vēlme tikt īpaši izceltiem un novērtētiem, viņi veido alianses pamatā ar tādiem kolēģiem, kas vieņim neiebilst, un nav spējīgi izturēt pat konstruktīvu kritiku par sevi. (Demirag & Ciftci, 2017)

Varmākas vieno narcistiskas raksturiezīmes un ierobežota pašnovērtējuma un pašrefleksijas spēja, kā arī neatbilstoši augsts pašvērtējums. Šiem cilvēkiem ir raksturīga vienaldzīga attieksme pret formālo procedūru attiecināšanu uz sevi, kas izpaužas kā izvērtējuma, meditācijas un kompromisa meklēšanas procedūru ignorēšana. Viņi mēdz būt dziļi pārliecināti par savu neformālo ietekmi, apzināti to nostiprinot un izmantojot formālās autoritātes graušanai. Mobēšanu varmākas nereti uztver kā intrigu spēli nevis darba procesa daļu un parasti, ja viņi netiek apturēti, viņi savas darbības paplašina, izvērš un nostiprina arvien plašākā organizācijas kontekstā. (Noren, 2020)

Parasti varmākas motivē bailes no kompetentākiem, zinošākiem un radošākiem kolēģiem, kā arī viņu esošo iespējamo privilēģiju potenciāls apdraudējums, kā arī iespējamais prasību un kvalitātes standartu pieauguma risks. Nereti viņus biedē un uztrauc pārmaiņas, un viņi šīs bailes personoficē ar attiecīgo kolēģi vai vadītāju, tādējādi mobingu izmantojot, lai tās novērstu. (Segal, 2010)

Varas un ietekmes attiecības mobinga situācijās

Mobinga elements ir varas un ietekmes attiecības, kuras var tikt izmantotas mobinga aktivitāšu īstenošanai. Taču varas attiecību aspekts mobinga kontekstā ir raksturojams kā faktiskās "atkarības process”, ne formālās varas attiecības. Attiecīgi mobings ir iespējams gan horizontālā līmenī kolēģu starpā, gan vertikālā dimensijā no augšas uz leju (30-40% gadījumu) un arī no lejas uz augšu (10-30%). (Noren, 2020; Branch & Barker, 2005)

Mobings no lejas uz augšu nereti netiek identificēts kā mobings, jo to stereotipiski uztver tikai horzinontālā vai no augšas uz leju dimensijā atbilstoši formālajam varas disbalansam. Parasti organizāciju vadībā un atbildīgajās institūcijās ir nepietiekamas zināšanas par šo mobinga formu. (Noren, 2020)

Tipiska vertikālā mobinga no lejas uz augšu riksa nozare izglītības sistēma. Skolotāju un pasniedzēju formālo varu pār skolēniem ierobežo darba attiecību sistemātika. Piemēram, skolotājs nevar atrisināt pret viņa vērsto mobinga situāciju klasē, vienkārši atstājot telpu, jo tādējādi viņš pārkāptu savus profesionālos pienākumus uz zaudētu autoritāti visu skolēnu starpā. Šo varas disbalansu veicina iztrūkstošas vai nepilnīgas aizsardzības procedūras un slikta skolas darba organizācijas problēmas. (Garett, 2014, Noren 2020)

Faktiskā vara veidojas tad, ja varmākam neatkarīgi no formālām varas attiecībām ir faktiska ietekme uz upura dzīvi, proti, upuris ir atkarīgs no varmākas.

Demokrātiski organizētā darba vidē parasti zemākā formāla statusa darbinieki ir atkarīgi no vadītājiem, ja runa ir par vispārējo darbības virzienu noteikšanu, resursu sadali un novērtējumu, tomēr vadītāji tikpat lielā mērā ir atkarīgi no saviem darbiniekiem un to vēlmes sasniegt organizācijas mērķus un nodrošināt produktivitāti. Tas rada tiešas atkarības attiecības no lejas uz augšu, jo bez padoto līdzdalības vadītājam nav iespējams realizēt savus personiskos profesionālos un organizācijas kopējos mērķus. (Branch & Barker, 2005)

Mobinga no apakšas uz augšu jēdziens

Ar mobingu pret vadītāju saprotu tādu uzvedību, kad varmāka kampaņveidīgi torpedē vadītāja autoritāti, traucē vai kavē procesus, kas varmākas atbildībā, savas neizdarības vai kļūdu rezultātus piedēvē vadītājam, novērš pret sevi vērstas sankcijas vai disciplināros pasākumus, tos ignorējot vai tajos nepiedaloties, kā arī radot šķēršļus vadītāja darbā, mēģina pārliecināt citus par vadītāja lēmuma nepareizību, piemeklē ieganstus, kāpēc vadītāja rīkojumi nebūtu jāpilda, rakstiski un mutiski iebilst, degradējot vadītāja autoritāti. (Oade, 2015)

Parasti šādam mobingam ir raksturīga opozīcija vadītāja autoritātei "principa pēc”, apstrīdot jebkurus vadītāja uzskatus, vēlmes vai darbības, iegūstot automātisku, emocionālu un pastāvīgu raksturu. (Turpat, 2015)

Mobinga no apakšas uz augšu metodes

Vadītāja autoritātes torpedēšana

Efektīvai vadītāja pienākumu pildīšanai viņam ir jābūt iespējai īstenot savu leģitīmo varu realizēt savus vadības mērķus organizācijas darbā. Vadītaja varas realizācijas iespējas nosaka viņa formālās varas reālā autoritāte.

Attiecīgi klasiska mobinga instrumenti no lejas uz augšu ir mērķtietīci orientēti uz vadītāja autoritātes graušanu, kas sastāv no autoritātes tvēruma, mērķa un leiģitimitātes apšaubīšanas. Jo īpaši izplatīta ir tieši leģitimitātes apšaubīšana, jo tā vadītājam parasti veidojas faktiskās darba attiecībās, kamēr varas tvērumu un mērķi nosaka formālie procesi un mandāti. Attiecīgi klasiskas mobinga metodes ir personiska un publiska respekta trūkuma izrādīšana, regulāra faktiskās varas izrādīšanas provocēšana ("tu tāpat neko nevarēsi man izdarīt”). (Branch & Barker, 2005)

Informācijas nesniegšana un pienākumu nepildīšana

Klasiska no apakšas uz augšu mobinga forma ir darba uzdevumu izpilde līdz formāli zemākajai robežai, iekļaujot selektīvu informācijas atlasi, pienākumu nepildīšana vai nepildīšana noteiktos termiņos, neierašanās uz tikšanos vai neattaisnota un bez brīdinājuma faktiska atteikšanās pildīt apņemšanās, vadītāju nostādot "fakta priekšā”, kā arī baumu un klaču izplatīšana gan par vadītāja vadības kompetencēm, gan viņa privāto dzīvi. (Branch & Barker, 2005)

Organizācijas formālo noteikumu ļaunprātīga izmantošana

Tipiska mobinga pazīme ir mobinga ietvaros definētā konflikta nerisināšana tiešas un koleģiālas apmaiņas ceļā, bet ļaunprātīga konflikta saasināšana, iesaistot plašu kolēģu un augstāk stāvošu / kontroles amatpersonu loku, kas ir vērsta uz vadītāja reputācijas un autoritātes bojāšanu. (Noren, 2020) Tas iekļauj arī ļaunprātīgu denuncianizāciju formālos sūdzību procesos un trauksmes celšanas mehānismu izmantošanu. Šo darbību uzdevums ir padarīt neiespējamus jebkāda veida vadītāja konflikta risināšanas centienus, kā arī upura pašaizsardzības iespēju reducēšana. Šādās situācijās darbinieks, pret kuru ir bijuši vērsti disciplināri pasākumi vai kurš nav pienācīgi pildījis darba pienākumus, kas ir bijis faktiskais konflikta pamats ar vadītāju, sevi publiski viktimizē, veidojot vadītāja kā varmākas reputāciju. (Branch & Barker, 2005)

Formāla procedurāla pieeja

Kritikā par vadītāju priekšplānā tiek izvirzīti vispārējā organizācijas kontekstā maznozīmīgi vai tīri formāli pārkāpumi (uzvedības kļūdas, termiņu nokavēšana, formālu procedūru pilnīga neievērošana u.c.), ar ko tiek diskreditēta vadītāja kopējā darbība. Vadītājam tiek piedēvēti visas organizācijas kļūdas, kamēr par panākumiem tiek uzslavēti un novērtēti citi (Segal, 2010) Organizācijās ar augstu procesuālās strukturētības pakāpi formālu pārkāpumu procedūru uzsākšana pret vadītājiem var kļūt par vienu no ietekmīgākajiem instrumentiem mobinga veikšanā pret vadītājiem, kā rezultātā ar vadītājiem tiek personalizēta kopējā toksiskā vide oragnizācijā. (Noren, 2020)

Paralēlās ietekmes no lejas uz augšu veidošanas taktika

Varmākam mobinga situācijas veidošanā no augšas uz leju ir raksturīga sešu elementu taktika, kas paši par sevi nav ne prettiesiski, ne viegli identificējami kā mobings, bet tie kopumā ir ar prettiesisku mērķi un panāk mobinga efektu savā kopumā.

Pirmais ir iegansta piemeklēšana vai radīšana. Varmāka apzināti provocē un veido apstākļu kombināciju, kur vadītāja atturēšanās no negatīvām sankcijām pret varmāku apdraud vadītāja autoritāti, savukārt, panākot vadītāja negatīvo reakciju, tā tiek publiski pārdefinēta par varmācību.

Otrs ir uzsvērts draudzīgums, kas ir orientēts uz konflikta iesaldēšanu jeb iecementēšanu, nedodot iespēju risināt strīdus pēc būtības un demonstrējot citiem iesaistītajiem mākslīgi uzturētu pozitīvu vai upura tēlu.

Trešais ir paštaisnums un neatlaidība jeb pastāvīgums situācijas uzturēšanā, proti, varmāka pret vadītāju uztur nepārtrauktu un neprognozējamu spiedienu (izvērsta un emocionāla attaisnošanās par nespēju izpildīt uzdevumus, neprognozējama uzdevumu neizpildīšana, patvaļīga procesu organizācija, vienlaikus veidot savas taisnības fonu iepretim citiem iesaistītajiem).

Ceturtais elements ir darba laika un enerģijas veltīšana koalīciju un atbalsta grupu veidošanai. Īpaši mērķtiecīgi šādas darbības tiek vērstas uz tādu kolēģu iesaisti un vadītāja negatīva tēla veidošanu viņu acīs, ja šiem kolēģiem ir faktiska (īpaši nozīmīgas kompetences jomas) vai formāla (līdzvērtīga vai augstāka statusa amatpersonas).

Piektais elements ir izvairīšanās no konflikta risināšanas tiešā veidā ar vadītāju, bet augstāk stāvošu amatpersonu iesaiste. Tipiski šādām situācijām ir, ka mobinga upuris pretēji labas profesionālās uzvedības standartam par konfliktu, varmākas aizvainojumu vai pārkāpuma pārmetumiem vadītāja virzienā uzzina tikai no sūdzības augstāk stāvošiem vadītājiem.

Sestais elements ir tirgošanās attiecībā uz vadītāja pieņemtajiem lēmumiem ar mērķi tos ietekmēt, mainīt vai atcelt, izmantojot sūdzību procedūras vai iesaistot iepriekš izveidotās alianses. (Branch & Barker, 2005)

Mobinga ietekme uz vadītāju

Mobings pret vadītāju upuri var ietekmēt tādā pašā negatīvā veidā kā pretējā virziena veikts mobings, proti, tā sekas sakaņā ar pētījumiem ir pārgurums, fiziskas un veselības problēmas, nervozitāte, psihosomatiski un psiholoģiski traucējumi, bezmiegs, depresijas, vardarbības pieredzes sajūtas, pašviktimizācija.

Attiecībā uz vadītāja profesionālo karjeru mobingam no apakšas uz leju var būt dramatiskas reputācijas sekas, kas ierobežo tālāko karjeras attīstību. Klasiska vadītāja izvēle tāpēc ir attiecīgā amata atstāšana, izvairoties no mobinga situācijas tematizēšanas, jo tā pati par sevi ir karjeras iespējas apdraudoša. (Branch & Barker, 2005)

Mobinga pret vadītāju ietekme uz organizāciju

Organizācijas attīstībā mobings pret vadītāju var novest pie īpašiem apdraudējumiem pašai organizācijai, zaudējot kvalitatīvu darba organizācijas iespēju. Mobinga kultūra pret vadītājiem organizācijā nozīmē vadītāju mandāta ierobežošanu attiecībā uz kvalitātes mērķiem un darba organizāciju, jo panāk, ka vadītāji kļūst atturīgi kritikā par darbinieku sniegumu un nav patiesi darbinieku novērtējumā. Tas attiecīgi noved pie vispārējās darbinieku motivācijas sarukuma, jo zūd novērtējuma atšķirības starp augsta snieguma darbiniekiem un tādiem, kuru sniegums ir zem vidējā vai slikts.

Sliktākajā iespējamā scenārijā organizācija zaudē vadītāju un/vai viņš saskaras ar ilgstošām fiziskās un garīgās veselības problēmām.

Vadītāja rīcības iespējas pret viņu vērstā situācijā

Mobingam pret vadītāju ir raksturīgi, ka upuriem ir grūtības meklēt palīdzību, jo viņi uzskata, ka tādējādi tiks grauta viņu autoritāte organizācijas iekšienē. Parasti gan vadītāji paši, gan augstāk stāvošas personas uzskata, ka vadītāja "darba uzdevums un kompetences apliecinājums” ir spēj atrisināt un novērst mobingu pret sevi. (Branch & Barker, 2005; Ramage, 1996)

Vienlaikus vadītāju no mobinga risināšanas aizejot, proti, mainot darba vietu attur personiskie reputācijas riski - iespējamā līdera un laba vadītāja reputācijas zaudēšana, kas veidojusies ilgākā laika posmā un ar milzīgu personisko ieguldījumu un upuriem karjeras veidošanā. Tas pats ir attiecināms uz nereti lielajiem vadītāja personiskajiem laika un enerģijas ieguldījumiem attiecīgajā organizācijā, kas liek vadītājiem izvēlēties ciest no mobinga nevis no tā bēgt. (Segal, 2010)

Riska vide organizācijā

Īpaši veicinoša vide mobinga attīstībai no apakšas uz augšu ir straujas organizācijas izaugsmes un pārmaiņu vadības situācijās. Parasti darbinieki šādu pārmaiņu procesus neidentificē tik lielā mērā ar organizācijas vispārējo attīstību, objektīvām procesu un resursu problēmām, bet identificē tās ar vadītāja personību.

Savukārt attīstības un pārmaiņu procesi ir viens no sarežģītākajiem menedžmenta darbības laukiem, kas vadītājiem ir liels profesionāls un personisks izaicinājums un attiecīgi rada vadītāja ievainojamības riskus. (Branch & Barker, 2005, Noren 2020) Tāpat īpaši smagi un intensīvi darba apstākļi var tikt identificēti ar vadītāja personību un kļūt par mobinga aktivitāšu pamatu. To pastiprina stress, pārgurums, darbinieku kompetences deficīti un neatbilstība uzdevumiem. Tāpat to veicina izveidojusies intrigu un baumu vide. (Noren, 2020) Mobingu veicina

Konfliktu pāreja Karpmana trijstūrī

Mobinga situāciju konfliktiem ir tendence veidot Karpmana (drāmas) trijstūra "apburto loku”, kur iesaistītās puses pamīšus ieņem varmākas, upura un glābēja lomu. Tādējādi aizvainojums, traumas un vainas, kā arī atbildības identificēšanas iespējas saplūst un kļūst subjektīvi ļoti sarežģītas.

Klasisks Karpmana piemērs ir divu cilvēku fiziska cīņa, kur uzbrucējs cīņas brīdī zaudē sākotnējam upurim. Taču trešā persona situāciju ierauga brīdī, kad sākotnējais upuris jau uzvar uzbrucēju un tādējādi pāriet varmākas lomā. Trešais vērotājs no malas ieņem glābēja lomu un metas palīgā zaudējošajam uzbrucējam, tādējādi kļūstot par sākotnējā varmākas palīgu un pats kļūst par varmāku. Tipiski šādas situācijas ir vērojamas ģimenes konfliktos, kad upuris, parasti sieviete, ilgstoši cieš no vardarbības, kuru kādā brīdī pārtrauc, pati kļūstot par varmāku, piemēram, nogalinot savu vīru.

Risinājums Karpmana trijstūra situācijai ir spēja iesaistītajiem konflikta dalībniekiem paškritiski reflektēt par izveidojušos situāciju un vēlme to risināt, nodrošinot dialogu, uzņemoties atbildību, atvainojoties un vienojoties par sadarbības tālākajiem mērķiem.

Situācija partijā daudzos aspektos atbilst iepriekš aprakstītajai mobinga teorijai. Risinājums šai situācijai ir pašreflelksija, atvainošanās un dialoga atjaunošana, balstoties organizācijas kopējos mērķos. Tajā jāpiedalās visām iesaistītajāam pusēm.

Ētikas komisijas lēmums

Izvērtējot augstāk minētos apsvērumus, Ētikas komisija attiecībā uz tās lietvedībā esošajām sūdzībām konstatē, ka tās pēc savas būtības ir daļa no mobinga kultūras partijas iekšienē. Šo iespaidu nostiprina biedru un partijas institūciju veiktais spiediens uz Ētikas komisiju izdarīt lēmumus kādas mobinga puses interesēs. Attiecīgi iesniegumu atsevišķa izvērtēšana Ētikas komisijā novestu pie tālākas mobinga vides iecementēšanas, Ētikas komisijai ļaujoties instrumentalizēties.

Tāpēc Ētikas komisija lemj atturēties veikt to izvērtēšanu un aicina uz sekojošo:

Biedriem veikt pašrefleksiju par to kāda ir viņu loma partijas mobinga kultūrā un veidot dialogu, kas balstīts partijas kopīgajos mērķos;

Partijas institūciju biedriem papildus apzināties savus papildus pienākumus partijā un izvērtēt kā viņu komunikācija atstāj iespaidu uz institūciju, kuru viņu pārstāv;

Valdei sadarbībā ar Ētikas komisiju steidzami izstrādāt mobinga novēršanas pasākumu plānu.

Ētikas komisija: Ansis Dobelis, Dāvis Golds, Ieva Lazda

Novērtē šo rakstu: